O Modelo de organização  do trabalho mais difundido no mundo está ligado à obra de Frederick W. Taylor, engenheiro mecânico de origem norte-americano, e consolidado num livro intitulado  Princípios de Administração Científica  de 1911 .

Taylor iniciou sua vida profissional como aprendiz de torneiro e subiu rapidamente para os postos de gerência, à medida que publicava sua obra, por intermédio da  ASME – American Society of. Mechanical Engineers, foi-se transformando num verdadeiro guru. Taylor adquiriu grande parte dos seus conhecimentos e idéias na observação do cotidiano. Enquanto operário, Taylor notou que a questão da produtividade era  negociada entre administradores e operários, como os gestores do processo de produção não sabiam como as atividades do  processo de produção eram realizados nem os tempos necessários para a sua execução, tinham que negociar com os operários em termos de qualidades e prazos.

Ele considerou que, do lado dos operários, haveria três tipos de vadiagem;

·        A vadiagem natural, ou seja, a indolência, a preguiça, a autopreservação :

·        A vadiagem intencional, ou seja, a cera e a ,manha :

·        O boicote ;

OBS : a  indolência mais séria , contudo, é a pratica pelos operários com o propósito deliberado de deixar o patrão na ignorância de como o trabalho pode ser feito mais depressa.

Para Taylor, esse tipo de ineficiência, relacionando, ao mau uso dos recursos humanos, teria um custo ainda mais significativo do que os custos decorrentes do uso ineficientes dos recursos materiais. A proposta que ele desenvolveu buscava resolver cientificamente o uso eficiente dos recursos humanos.

O cronômetro foi o instrumento básico da metodologia proposta por Taylor, que se consolidou no chamado Estudo de Tempo e Movimentos. A proposta era a de medir o tempo de cada um dos movimentos de uma atividade produtiva e então, a partir de uma análise crítica dos movimentos necessários ( separando movimentos dos operários e movimentos de máquinas ) reorganizá-los para com isto minimizar o tempo total da atividade.

Essa metodologia foi  por ele denominada ( administração cientifica ). Realmente, Taylor procurou substituir o empirismo que reinava na organização dos processos de produção por procedimentos sistemáticos de análise, que utilizam algumas informações  relacionadas a experimentos científicos. O uso do termo científico carregava uma outra conotação. Taylor considerava que a relação entre operários e administradores era conflituosa por não haver um quadro de referência comum para a análise do trabalho. Com a aplicação da ciência que, não havia motivos para se argumentar sobre fatos científicos.

Para Taylor, à gerência é atribuída a função de reunir todos os conhecimentos tradicionais, que no passado possuíam os trabalhadores, e então classificá-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, grandemente úteis ao operário para a execução do seu trabalho diário. Taylor consolidou sua proposta para a organização do trabalho na produção em três princípios:

Primeiro Princípio

Tem como objetivo planejar, organizar e permitir o controle do trabalho por parte da gerência, para tanto, esta deveria :

·        Dividir o trabalho do operário em seus componentes básicos ;

·        Eliminar as atividades que não agregam valor ;

·        Medir os tempos dos componentes restantes, estabelecendo tempos padrão ;

·        Tabular os dados obtidos de modo a formular regras e procedimentos a serem seguidos pelo operário na execução de sua tarefa.

Segundo Princípio

Relaciona-se à seleção, ao treinamento e ao desenvolvimento dos operários. A gerência, tendo perfeito conhecimento da tarefa a ser desempenhada, poderia selecionar as pessoas com o nível de habilidade, destreza e força requeridos em cada posto de trabalho. Depois, teria que treinar e desenvolver cada operário para que ele seguisse às regras e procedimentos preestabelecidos.

Terceiro Princípio

Procura estabelecer as relações entre a gerência e os operários. A gerência teria a responsabilidade pelo planejamento e pelo controle do trabalho e aos operários caberia a  execução. Para Taylor, o correto entendimento do racional subjacente a esta divisão, levaria a um clima de ampla cooperação entre operários e gerência.

A contribuição de Henry Ford se coloca num plano diferente. Ford foi acima de tudo um empreendedor, com uma visão privilegiada de negócios ele identificou as demandas de um enorme mercado inexplorado formado por consumidores potenciais de classe média que não tinham acesso aos automóveis que eram produzidos na época, os quais, pelo seu preço e sofisticação, eram dirigidos a clientes de altíssimo poder aquisitivo. Ford desenvolveu, então, um produto voltado para esse novo mercado. O Ford modelo T. de 1908, foi o seu vigésimo projeto num período de cinco anos... Com esse modelo, Ford atingiu finalmente seus dois objetivos. Ele tinha um carro que era projetado para a manufatura, com se diria hoje, também no jargão atual era  “user friendly”  praticamente qualquer pessoa poderia dirigi-lo e cuidar de sua manutenção, sem precisar de um motorista e de um mecânico.

Depois disso Ford desenvolveu um sistema de produção adequado à sua estratégia de produto e de marcado. Tratava-se de um complexo e intrigado sistema de produção . O conceito mais visível era a linha de montagem, onde são montadas partes padronizadas e intercambiáveis, por operários especializados. Mas isso é apenas o topo do iceberg. Um extraordinário esforço de engenharia sustenta um processo de montagem como esse. Por exemplo, para a fabricação das peças padronizadas, nos altos volumes e rígidas especializações, foi necessário o desenvolvimento de máquinas-ferramenta dedicadas.

A força de trabalho que Ford recrutou era formada especialmente de imigrantes da Europa Oriental e de migrantes do Sul dos Estados Unidos que haviam sido deslocados devido à mecanização. Para utilizar eficientemente esses recursos humanos Ford também era obcecado pelo uso racional de recursos, especialmente de recursos humanos a Ford desenvolveu um minucioso e preciso sistema de ferramentas e dispositivos, o que demandou grande capacitação em Engenharia de Processos.

Com isso a Ford criou o trabalhador intercambíavel, tal como trocar peças num automóvel, a troca e reposição dos trabalhadores era minuciosamente planejada, utilizando-se princípios de padronização completa do trabalho e do trabalhador. A contribuição do trabalhador era analisada de um ponto de vista mecânico, como uma peça. O uso da inteligência e a comunicação eram totalmente desnecessários. “ Não há quase contato pessoal  em nossas fábricas, os operários cumprem o seu trabalho e logo voltam para os seus lares, uma fábrica não é um salão de conferências “ afirmava Ford.

Em compensação, Ford inovou em termos de remuneração. Partindo de uma premissa de que os operários da Ford deveriam ser consumidores potenciais dos carros que produziam, e baseado nos altos níveis de lucratividade.

AS RAZÕES DA DIVUSÃO DO MODELO TAYLORISTA – FORDISTA

Até recentemente, o modelo taylorista-fordista permaneceu como uma espécie de panacéia universal apesar de suas características bastante específicas, foi conceitualizado para a manufatura de produtos padronizados em grandes volumes, houve pouco questionamento quanto à adequação de sua aplicação em outras indústrias, sendo inclusive o referencial utilizado nas indústrias de produção em fluxo, nas quais se incluem a indústria química e a siderúrgica.

Uma justificativa ( parcial ) para essa difusão ampla decorre do fato de o mercado ser vendedor ( a demanda é maior que a oferta, então quem estabelece as regras é o vendedor ) o que implicava que o que quer que fosse produzido teria sido comprado. Assim, não era tão relevante o fato de uma empresa Ter ou não Ter seu trabalho de produção bem organizado, havia ainda muito espaço para empresas ineficientes. A importância crescente de se organizar bem o trabalho na produção decorre da invenção na lógica de mercado, pois hoje a oferta é maior do que a demanda. Consequentemente, só as empresas bem organizadas conseguirão  sobreviver e Ter êxito.

Por outro lado, o movimento que se contrapôs  à proposta tayolorista-fordista, e que veio a ser conhecido como Escola de Relações Humanas, desenvolveu seus argumentos a partir das incongruências entre as necessidades associadas ao desenvolvimento das pessoas  e as exigências nas organizações. Argyris, um dos mais conhecidos teóricos da administração nos EUA, elaborou a Teoria da Maturidade e Imaturidade, buscando tornar explícito que o que as organizações estavam demandando das pessoas ( tarefas rotineiras, obediência cega às determinações e às regras, etc... ) era relacionado às características de pessoas imaturas ou infantis, conflitantes com as demandas das pessoas maduras. Tomava-se imperioso, então, enriquecer os cargos para que as pessoas pudessem desenvolver suas características pessoais maduras no processo de trabalho.

Essa  linha de pensamento abriu espaço para as discussões sobre a questão de participação no trabalho. Ou seja, as empresas têm uma escolha quanto ao estilo gerencial que vão adotar para a gestão de seus recursos humanos. O modelo taylorista-fordista é essencialmente autoritário. A partir  dos anos 60 começam a ser estudados modelos organizacionais participativos, desenvolvendo-se a idéias de que a participação dos operários em vários tipos de decisão nas empresas levava a um melhor desempenho competitivo.

Nos dias atuais  o trabalhador esta sendo exigido de outras formas e para isso temos alguns critérios de planejamento de trabalho, que são as seguintes :

·        o trabalhador deve demandar outros esforços além do físico, tais como o esforço intelectual, a criatividade, bem como deve permitir alguma variedade ;

·        o trabalhador deve possibilitar ao indivíduo um processo de aprendizagem contínua, num ritmo coerente com suas capacidades individuais ;

·        o trabalhador deve permitir que o indivíduo tome decisões a respeito das tarefas que realiza ;

·        o trabalhador deve gerar reconhecimento perante os demais membros da empresa ;

·        o trabalhador deve poder relacionar o que faz à sua vida social, e seu trabalho deve posicioná-lo de forma digna em termos dos valores compartilhados por seu grupo ;

·        o bom desempenho no trabalho deve proporcionar acesso a algum futuro desejável – maiores salários, promoções, benefícios, ou participação em tomadas de decisão entre outras ;

OBS :  A abordagem taylorista – fordista era  centrada sobre o posto de trabalho e partia da premissa de que se cada trabalhador isoladamente estivesse operando com o máximo de eficiência, a produtividade da empresa seria também maximizada. 

AS FORMAS JAPONESAS DE GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO E DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Introdução

As chamadas formas japonesas de organização da produção e do trabalho passaram a construir, a partir dos anos 1.980, motivo de grande interesse tanto por parte de executivos e empresários, como de pesquisadores, estudantes e do público em geral envolvidos com a questão.

Porém, antes de analisar em detalhes as várias  “ técnicas “ e princípios que compõem o  “ modelo de gestão japonesa “, cabem aqui algumas considerações a respeito do contexto social, econômico e político que, de certa forma, permearam o surgimento desse modelo no período pós-guerra e seu posterior  desenvolvimento ao longo das últimas décadas.

PANORAMA SOCIAL, POLÍTICO E ECONÔMICO DO JAPÃO NO PERÍODO PÓS-GUERRA.

Praticamente destruído pela Segunda Grande Guerra, o Japão conseguiu a partir dos anos 50, levantar-se dos destroços e lograr uma façanha que fez inveja a todo o Ocidente, construindo num curto espaço de tempo uma indústria e uma economia altamente competitivas. Vale lembrar, entretanto que tal façanha foi amplamente beneficiada por alguns fatos externos à própria sociedade japonesa, tais como os elevados investimento para a reconstrução das economias destruídas pela guerra, como aqueles contidos no PLANO MARSHALL, além dos investimentos derivados do fato de o Japão ter-se constituído em uma base militar dos Estados Unidos na guerra da Coréia nos anos 60.

Cabe destacar que os maciços investimentos industriais também foram viabilizados pelo processo de desmilitarização, iniciado no período pós-guerra, o que permitiu uma reorientação das prioridades de investimento do governo japonês que se destacava já naquela época pelo seu desempenho favorável a um intenso programa de desenvolvimento industrial.

Ainda em termos do papel do Estado na economia japonesa do pós-guerra, há que se destacar a decisiva contribuição dada pelo Ministério da Indústria e Comércio Exterior  MITI  Ministério Internacional Tratado da Indústria ao plano de implantação do moderno parque industrial no Japão. Em especial cabe destacar, como umas das principais diretrizes traçadas pelo MITI para o fortalecimento do poder competitivo das empresas industriais, a chamada estratégia do  bom segundo  que tinha com objetivo a informatização das indústrias.

Do ponto de vista social, o governo japonês investiu decisivamente na destruição dos sindicatos por categoria, nos moldes que vigoram até hoje no Ocidente, e passou a estimular a criação dos sindicatos por empresas, com o estabelecimento de alguns direitos trabalhistas ( Miyake, 1.990 ).

AS FORMAS JAPONESAS DE GERENCIAMENTO: Elementos Básicos

As formas japonesas de gerenciamento têm sido uma espécie de moda nos círculos empresariais no mundo recente. Isso pode ser explicado pelo impressionante desempenho da economia japonesa desde os anos 50, e principalmente pelo fato de o Japão  Ter conseguido sobreviver ás duas crises de petróleo dos anos 70 sem sofrer um severo revés.

Várias análises têm sido feitas no sentido de explicar tal fenômeno. Uma escola enfatiza os desenvolvimentos históricos de clientes e instituições, e uma outra enfatiza os traços psicológicos e os padrões de comportamento da raça japonesa. Uma terceira escola da importância às comparações internacionais de vários sistemas de gerenciamento.

Além disso, os pontos positivos e negativos das formas japonesas de gerenciamento diferem, para os próprios japoneses, dependendo da pessoa a quem se pergunte. Um executivo de uma grande corporação e um trabalhador de uma pequena empresa irão inevitavelmente dar diferentes respostas com diferentes tons.

Cabe aqui destacar, entretanto, alguns dos aspectos mais importantes que dão sustentação a esse modelo de gestão empresarial.

EMPREGO VITALÍCIO

O sistema de emprego vitalício ( em japonês, sushin Koyo seido ), pode ser um termo ou tradução enganosa. O termo não significa que um trabalhador continua trabalhando na mesma companhia ao longo de toda a sua vida. Isso deve ser entendido como o fato de que um trabalhador pode continuar trabalhando para a mesmo companhia se ele não sair voluntariamente nem se for demitido por alguma falha, até que atinja uma idade de aposentadoria compulsória. É um contrato implícito, entendimento ou expectativa entre empregador e empregado.

A lógica é clara o empregador pode manter seus custos de turnover ( rotatividade de pessoal ) baixos, e o trabalhador acumula técnicas específicas da empresa . que contribuem para aumentar a produtividade. Do ponto de vista institucional, o emprego vitalício é um seguro social privado, dado por um empregador paternalista. Entretanto, flutuações nos negócios inevitavelmente ocorrerão e, com elas a necessidade de ajustamentos sem mexer no número de funcionários precisa ser planejada. Subcontratação e horas-extras  são alguns entre esses dispositivos, amplamente utilizados na indústria japonesa.

As estatísticas mostram que trabalhadores vitalícios, no estrito senso do termo, que entram na empresa recém-formados e trabalham até a  aposentadoria, são somente um terço dos trabalhadores homens, muito menos do que normalmente se acredita.

SISTEMA DE SALÁRIOS SENIORES

Para facilitar o comprometimento dos trabalhadores mais antigos com a companhia e manter o seu moral elevado enquanto vão envelhecendo, o sistema de salários seniores  ( nenko chingin seido ) que tem como principal característica a valorização crescente dos salários na proporção direta da idade do emprego, tem um papel fundamental. Se os trabalhadores acumulam conhecimento e experiência enquanto suas carreiras se alongam, a teoria econômica nos diz que sua crescente produtividade marginal deveria Ter crescente salário em troca. O sistema se ajusta bem às necessidades do ciclo de crescimento familiar dos empregados.

SINDICALISMO CORPORATIVO

Movimentos trabalhistas foram não menos atingidos no Japão da pós-guerra. Ajudados por uma política favorável aos sindicatos, pela legislação e pela administração protecionista do governo, ambos, trabalhadores e  empregados, acolheram o sindicalismo corporativo. Imediatamente após a guerra, com inflação crescente e escassez de materiais, sindicatos  nacionais por indústrias  tomaram a liderança nas negociações com as empresas. À medida que a economia de mercado se desenvolveu, diferenças de desempenho entre firmas se manifestou, e o sistema de relações industriais progrediu somente dentro de cada firma.

Com a feroz competição pela sobrevivência entre empresas, sob a economia estagnada e recessiva, um senso de unidade familiar ligou trabalhadores e direção.

Sindicato corporativo e definido da seguinte maneira, são os empregados que elegem seus representantes dentro da própria empresa.

RECRUTAMENTO E PROMOÇÃO

As companhias  do Japão preferem contratar funcionários jovens que não tenham sido treinados por outra empresa, para ensinar-lhe a filosofia da empresa e colocá-los em programas de treinamento bem desenvolvidos. Dessa forma, cada firma despende o maior esforço a cada ano para recrutar o melhor da safra de recém-formados. Esse fenômeno pode ser parcialmente explicado pelo fato de que, uma vez recrutado, o trabalhador  permanece até a aposentadoria e de que as grandes firmas relutam em contratar pessoas que mudam de emprego.

Para preservar o bom moral da equipe os salários dos trabalhadores não pode Ter grandes diferenças, assim a empresa consegue sempre motivar o seu pessoal para a promoção que lhe daria um ganho maior, e o perdedor ou seja aquele que não consegue a promoção não tem o seu salário defasado, e dessa maneira o moral de todos os trabalhadores sempre fica em alta.

PROCESSO DECISÓRIO EM GRUPOS E COLETIVISMO

Senso de equipe e de cooperação são a chave para qualquer sucesso no trabalho japonês. Esse grupismo e coletivismo desencoraja qualquer um em uma organização a ser um “ bolo solitário “ . Isso não significa que a sociedade japonesa suprimiu o individualismo, mas é uma questão de prioridade. “ Considerar a dinâmica de grupo “ é uma frase falada ao longo de toda a vida, de pai para filho, de professor para aluno e de superior para subordinado.

O coletivismo tem vital importância no sistema de emprego vitalício. Um indivíduo entra numa companhia como membro da “ nossa companhia “ Meu trabalho ou minha opinião são totalmente secundários para os objetivos da organização.

A busca de consenso nas discussões referentes aos vários aspectos da empresa norteia toda a conduta da empresa japonesa. Na busca de soluções para os problemas complexos a decisão unânime  é a resposta. Como se pode atingir decisões unânimes todo o tempo ?

Simples, se três de dez pessoas se opõem a certa proposta, a votação é postergada até que essas pessoas sejam persuadidas a aderir á maioria. Aqueles que não têm essa habilidade de pré-barganha ou pré-negociação nunca chegarão até o topo. Essa prática do nemawashi não é menos democrática, desde que no processo seja dada a todos a oportunidade de expressar sua opinião.

CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE    - CCQ –

O CCQ é definido como sendo um pequeno grupo que voluntariamente jisshuteki executa atividades para melhorar a quantidade e aumentar a produtividade no âmbito de uma tarefa com a finalidade de   “ contribuir para o crescimento e desenvolvimento da empresa, de respeitar as condições humanas, de construir uma vida mais vantajosa e de elevar o potencial de cada indivíduo até  o infinito  “ , por meio da :

·        identificação e análise de problemas relativos  à sua área de trabalhos ;

·        discussão, proposição e participação na  implementação das soluções;

Os objetivos dos CCQs podem ser assim resumidos:

·        reduzir erros e melhorar a quantidade dos produtos e dos processos;

·        inspirar eficiência na equipe de trabalho;

·        estimular o envolvimento no trabalho, por meio da motivação do emprego;

·        originar capacidade para resolução de problemas ;

·        desenvolver uma atitude de prevenção de problemas;

·        melhorar a comunicação entre as pessoas ;

·        melhorar a relação entre a chefia e empregado;

·        estimular,  promover e desenvolver o espírito de liderança ;

·        desenvolver maior conhecimento e segurança do trabalho.

                                                                                KAISEM

O Kaisen consiste na busca sistemática de inovações incrementais e radicais dentro do processo de produção. Tais práticas implicam a relativização da estrutura hierárquica rígida ( típica do modelo taylorista-fordista ) e a existência de uma gestão mais participativa em todos os níveis da organização. A busca permanente de inovações se dá, inclusive, ao nível do chão-de-fábrica, onde pequenas alterações no posto de trabalho ou na máquina de produção ( através de, por exemplo, pequenas modificações ou adaptações de dispositivos ) implicam, via regra, a melhoria da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade.

Isso implica, também, maior valorização do trabalho, isto é, o trabalhador passa a ser considerado como um elemento pensante e criativo, algo no sentido do resgate do saber-operário.

JUST-IN-TIME  ( JIT )  e Kanban

A implementação desta filosofia só é possível através da utilização do Kamban, que nada mais é do que uma ferramenta de controle de produção e um sistema de informação de “puxar “ a produção. Kamban significa anotação visível de cartões, símbolos ou painéis que auxiliam a gerência e também os próprios operadores nas tarefas de organização e controle dos fluxos e estoques de materiais. Cabe aqui observar que este instrumento de trabalho só funciona bem no contexto de uma produção “ jsut-in-time “.

Para implantação do JIT, deve-se considerar alguns pré-requisitos;

·        Utilização da Tecnologia de Grupo,  que é a classificação de peças ou produtos em famílias. Cada família é definida pela semelhança  do processo de fabricação das peças que a compõem, como usinagem, solda e pintura, e, consequentemente pela utilização do mesmo conjunto de máquinas e  ferramentas.

·        Layout celular, que possibilita  principalmente redução do ciclo de produção ( Led time ) e menor estoque em processo.

·        Mão-de-obra polivalente e qualificada  para poder operar vários equipamentos com a competência e a habilidade necessárias.

As principais vantagens da utilização do JIT são :

·        minimização de desperdícios de materiais e de tempo improdutivo;

·        menor risco de superprodução de peças e produtos;

·        diminuição de esperas no processo produtivo;

·        otimização do fluxo de materiais;

·        maior mobilidade de mão-de-obra, o que exige operários polivalentes;

·        maior flexibilidade do sitema de produção com um todo

A Utilização do Conceito   “ 5s “  Housekeeping

Dentre as várias práticas do chamado modelo japonês de administração, uma que ganhou grande repercussão foi a dos 5S. Tendo por objetivo básico a busca da melhoria do ambiente de trabalho através de uma série de medidas profiláticas, os 5s focalizam principalmente os aspectos relacionados à melhoria da organização geral do espaço físico e a mudança comportamentais das pessoas envolvidas no trabalho.

A sigla 5s é derivada das cinco palavras japonesas abaixo, que significam :

·        Seiri          - intensificação e seleção ( senso de utilidade )

·        Seilton      - Boa disposição ( senso de ordenação )

·        Seiso        - limpeza

·        Seiketsu   - higiene  ( saúde )

·        Shistsuke - disciplina

                                                                 CONSIDEREAÇÕES FINAIS

As várias análises a respeito do chamado milagre japonês procuram ressaltar as inovações tecnológicas de administração. Entretanto, ao meu ver, o desenvolvimento de qualquer nação ou comunidade, em qualquer época e lugar, sempre esteve fundamentado em aspectos sociais, econômicos, culturais e institucionais bem mais amplos do que as técnicas.

Quando se pensa nas possibilidades de adoção ou adaptação das técnicas para outra realidade, como a brasileira, há que se relativizar a idéia da universalidade do modelo japonês. Ao se desconsiderar, por exemplos, as diferenças na dinâmica das relações sociais pode-se estar cometendo um grave erro de interpretação.

No caso do Brasil, uma nação de dimensões continentais, com significativos contrastes regionais, sociais, econômicos e culturais, as possibilidades de se atingir um patamar superior de desenvolvimento industrial encontra ainda sérios obstáculos. A abertura comercial do início dos anos 1990 e o crescimento da concorrência advindo do processo de globalização da economia vêm impondo ás empresa do setor industrial uma urgente necessidade de rever os seus antigos paradigmas de gestão e de produção.

Nesse sentido, a busca permanente de maiores níveis de qualidade e de produtividade deverão condicionar as estratégias das empresas que pretendam continuar competitivas no terceiro milênio. Para a consecução deste objetivo, cabe às empresas, além de buscar compreender as técnicas e modelos aplicados com sucesso parte do mundo, terem abertura e consciência necessárias parta uma busca permanente de inovações no sentido mais amplo, nos níveis tecnológicos, organizacional, mercadológico e financeiro.

Para finalizar viabilizar tal objetivo, faz-se necessário muita informação e uma boa dose de criatividade.

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